防损管理究竟向谁负责最合适？

    鉴于防损管理的重要性和特殊性，零售行业对防损部门的管理问题也成了一个较为敏感的机制问题。现行的防损部门管理机制，可概括性的总结为三种方式。一种是“总经理负责制”。对日常发生的、发现的防损事件直接向总经理总结汇报，并对其负责；一种是“门店店长负责制”，对日常出现的防损事件直接向店长总结汇报，并对其负责；还有一种就是双向负责制。防损部门针对日常出现的较大、重大防损事件，避开店长，直接向总经理总结汇报。在这些看起来简单的管理机制中，究竟我们应该采取什么方式最适合企业的管理和发展呢？我们先来扼要的分析一下这些方式的利弊情况。

    零售业在逐步发展过程中，防损一直起到了至关重要的作用。因此，从零售行业最初发展阶段，就一直多采用“总经理负责制”。其优势就在于防损部对于门店出现的问题都会直接向总经理汇报，由总经理做出处理意见。这样就避开了工作中的“人情关系”和“面子工程”，有助于员工队伍的纯洁性和健康化发展。同时，这种管理机制也减轻了防损人员的工作压力，不会整天围绕着店长的脸色行事。其实，从总经理的角度上讲，这种管理机制更有利于领导班子掌握一个门店的管理情况和人员状况。换句话讲，也更有利于考察门店店长的工作能力和工作水平。

    但在零售业的逐步发展中，也逐渐显现出它的弊端来。由于总经理不可能整天盯在一个门店的日常经营工作上，所以对防损部门的监督和管理就成了一个头疼的问题。防损人员“高格的政治地位”在监督无力的情况下，就是出现“权”、“利”膨胀的现象。这种现象我们可以归纳为两种：一是门店负责人软性政策与防损部门的刚性原则产生了矛盾。两者谁也不让谁，导致关系恶化。影响了工作效率。如在门店柜台装修过程中，门店负责人要求装柜人员先把柜台处理完毕，在办理手续，不能影响门店的形象。但防损负责人认为这不符合规定。于是阻止了装柜人员的进入和施工。这种冲突逐渐掺杂了许些个人感情色彩。双方的合作度就会折扣。二是由于自身权利的膨胀，导致部分防损人员利用职权之便，以查验、缴脏等多种方式监守自盗。

    门店店长负责制的防损管理，使得防损更具有针对性和易操作性，在防损管理的力度上也得到了进一步的加强。但它同时也暴露出一个极其显著的弊端，就是防损的隐蔽性。

    例如济南某大型连锁超市，一名中层管理人员勾结收银员，利用假扫码方式在一年的时间里不断的盗窃超市商品一百余次。后来被防损人员在监控中发现，遂对此二人进行详细调查。调查后二人对所作所为供认不讳。按照一般的防损处理方式来讲，这不难处理。追回经济损失，公司通报、解除劳动那合同等等。但关键问题是，该超市实行的是门店店长负责制的防损管理模式，防损部直接向店长负责汇报。而这位中层管理人员又是店长的姑表亲。最后的处理结果就不用讲了。在这儿需要说明的是，这种管理机制存在什么样的弊端。

    超市防损的标准及考核

    超市防损不是说抓几个小偷、检查出几个问题就算是完成了防损的任务。它也需要有一个比较明确的指标，针对不同经营水平的门店要有不同的参考。

    一般来讲，A类门店的防损标准为2‰，B类门店的防损标准为1‰，C类及其以下门店的防损标准为0.6-1‰。这个标准的核算是行业专家依据国内零售行业的整体运营数据计算得出的，具有普遍性和实效性。
    从商品中类上来看，具体的防损标准为：

    大类类别A类们店B、C类门店

    02日化2.2‰2‰

    07家居2‰1.8‰

    05家电0.5‰1‰

    03针棉2.5‰2.5‰

    04服装0.8‰1.5‰

    05鞋类1.2‰2‰

    01饮料1.6‰1.2‰

    01烟酒0.5‰0.5‰

    03休闲2.5‰2‰

    01冲调1.8‰1.8‰

    01粮油1.6‰1.2‰

    01干货2.2‰1.5‰

    02日配3‰3‰

    这些普性的参考标准，一方面帮助我们了解了日常经营当中哪些商品是重点管理商品，哪些商品是需要专柜陈列开票销售商品。并且根据这一系列的数据，来指导防损部做一些重点的防护工作，如贴软磁等。

    另一方面数据的指导作用就是“反光镜效应”。用真实的数据来反映防损部工作的真实水平。如果盘点后得出的数据与以上对应标准偏大，则说明防损人员在某些方面的工作出现了偏差。需要管理层对症下药，做出相应的补救措施。

    那么。有了这样的参考标准，我们在防损方面的考核就更加科学和准确。目前，零售行业对防损部的考核基本上采取了三种方式：一种是综合性的考核方法，利用盘点得出的数据为基本考核依据，对应门店设置的考核标准计算其工作业绩。这种方式因为其本身的“大锅饭”性质而逐渐遭到管理人员的质疑，而被逐步淘汰更换；第二种是“分单记录”与综合性考核相结合的方式。在日常经营当中，超市部门每发现一处偷盗事件，需及时汇总报于防损部，防损部将直接将此损失计算在值班人员的业绩当中，这即为“分单记录”。也就是我们日常所讲的“责任到人”。月底考核时，针对不同班次的不同记录进行整合，作为该班次防损人员考核的一部分。同时加上综合性盘点数据即为整体考核数据，这种考核方式既把个人的工作水平体现出来，又把整体因素考虑进行进去，相对是比较公平公正的；第三种是采取“防损处理费用-综合性盘点数据=防损考核数据”的方式，对防损部们进行考核。

如某商场本月盘点盘亏金额为18652元，该商场防损部门本月处理防损事件28起，追回直接经营损失3387元，同时要求偷盗人员“缴纳保证金”5422元，则防损部本月的业绩考核数据即为“3387+5422-18652=9843”元，而不是18652元。

    掌握了以上防损管理的基本情况，只是说明我们做好了防损部门的外部管理工作。对于内部管理才是我们目前最需把握的。